Una directora de proyectos gestiona el desarrollo de un sistema de gestión hospitalaria en una institución de salud privada. El proyecto lleva cuatro meses de ejecución. En la revisión semanal, un desarrollador senior señala que el líder técnico del equipo toma todas las decisiones de diseño sin consultar al resto, lo que genera frustración y desconexión en el equipo. Dos desarrolladores han reducido su participación en las ceremonias y la velocidad del equipo bajó un 20% en el último sprint. ¿Qué debe hacer primero la directora de proyectos?
A. Hablar en privado con el líder técnico para entender su perspectiva y acordar cómo involucrar más al equipo en las decisiones de diseño.
B. Escalar la situación al sponsor para que defina las responsabilidades del líder técnico.
C. Reemplazar al líder técnico por un perfil con mayor capacidad de trabajo colaborativo.
D. Comunicar al equipo que las decisiones de diseño son responsabilidad del líder técnico y que deben respetar su autoridad.
Respuesta correcta: A.
Justificación:
La primera acción es entender la perspectiva del líder técnico antes de tomar cualquier medida correctiva. El criterio PMP es que los conflictos de equipo deben gestionarse con análisis previo: ¿el líder técnico no sabe cómo delegar? ¿tiene miedo de que el equipo cometa errores? ¿hay una razón técnica válida? La conversación privada permite diagnosticar la causa raíz y acordar una solución colaborativa. Escalar, reemplazar o imponer sin ese paso previo son acciones prematuras y contraproducentes.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. Conversación privada con el líder técnico para entender su perspectiva y acordar ajustes. Es la primera acción que combina análisis con colaboración. |
| B | Incorrecta. Escalar al sponsor sin haber intentado resolver el conflicto internamente es prematuro. El PM tiene la responsabilidad de gestionar la dinámica del equipo antes de escalar. |
| C | Incorrecta. Reemplazar al líder técnico es una medida extrema sin diagnóstico previo. Puede perder un recurso valioso y generar más inestabilidad en el equipo. |
| D | Incorrecta. Legitimar la centralización del liderazgo técnico sin abordar el impacto en la motivación y la velocidad del equipo empeorará el problema. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar conflictos del equipo con foco en la causa raíz
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Gestionar conflicto de liderazgo dentro del equipo
- Error conceptual detectado: Escalar o reemplazar sin análisis previo de causa raíz
Un director de proyectos gestiona un proyecto de modernización de infraestructura energética en una empresa de distribución eléctrica. El equipo está compuesto por ingenieros con alta experiencia técnica pero poca experiencia trabajando de forma colaborativa. En las reuniones de planificación, los ingenieros trabajan en silos: cada uno define su parte sin coordinar con los demás, lo que genera interfaces técnicas inconsistentes. El director identifica que la causa no es conflicto interpersonal, sino falta de práctica de trabajo conjunto. ¿Cuál es la acción más adecuada?
A. Definir una estructura de WBS con responsables claros para que cada ingeniero sepa exactamente qué le corresponde y no se superponga con los demás.
B. Incorporar sesiones de planificación colaborativa con herramientas visuales compartidas y facilitar la identificación de interfaces técnicas entre los componentes.
C. Contratar un consultor externo especializado en gestión de equipos para que realice talleres de team building con los ingenieros.
D. Asignar a un ingeniero líder que centralice la coordinación técnica y funcione como único punto de contacto entre los equipos.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La causa identificada es falta de práctica de trabajo conjunto, no un conflicto interpersonal ni una brecha de competencias técnicas. La acción más adecuada es facilitar sesiones de planificación colaborativa con herramientas visuales que pongan en evidencia las interfaces técnicas y hagan visible la interdependencia entre los componentes. Esto desarrolla la práctica de trabajo conjunto de forma directa y progresiva, sin intermediarios ni estructuras de control adicionales. La WBS con responsables (A) solventa la fragmentación pero no construye colaboración. Contratar consultor (C) es costoso e indirecto. Centralizar en un líder (D) es lo opuesto al objetivo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Parcialmente útil para clarificar responsabilidades, pero no resuelve la falta de colaboración. Una WBS fragmentada puede reforzar los silos en lugar de eliminarlos. |
| B | Correcta. Sesiones de planificación colaborativa con herramientas visuales compartidas atacan directamente la causa raíz: falta de práctica de trabajo conjunto. |
| C | Posible a futuro como complemento, pero indirecto y costoso para una causa que puede abordarse con facilitación interna del director de proyectos. |
| D | Incorrecta. Centralizar la coordinación en un líder técnico refuerza los silos y no desarrolla la capacidad colaborativa del equipo. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Desarrollar las competencias y el trabajo colaborativo del equipo
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Seleccionar intervención de desarrollo de equipo según la causa raíz identificada
- Error conceptual detectado: Resolver falta de colaboración con controles de autoridad o intermediarios
Un director de proyectos gestiona un equipo ágil distribuido en tres ciudades de América Latina para el desarrollo de una plataforma de pagos digitales. En la retrospectiva del sprint, dos miembros del equipo manifiestan que no se sienten seguros de proponer ideas nuevas porque en las últimas dos retrospectivas sus sugerencias fueron ignoradas o cuestionadas sin explicación. El director de proyectos reconoce que hay una brecha de seguridad psicológica en el equipo.
¿Cuáles DOS acciones son las más adecuadas para abordar esta situación?
Seleccione dos respuestas.
A. Establecer una norma de equipo que requiera que todas las sugerencias sean evaluadas formalmente antes de ser descartadas, y modelar esa conducta desde la facilitación del director.
B. Comunicar a todo el equipo que las críticas a las sugerencias están prohibidas en las retrospectivas.
C. Crear un espacio de aportación anónima antes de cada retrospectiva para que los miembros con menor seguridad psicológica puedan contribuir sin exposición.
D. Solicitar al sponsor que intervenga en la próxima retrospectiva para dar un mensaje de motivación al equipo.
E. Cerrar las próximas dos retrospectivas con un reconocimiento explícito de al menos una idea aportada por cada miembro del equipo.
Respuesta correcta: A y C.
Justificación:
La seguridad psicológica se construye con acciones concretas que hagan visible que las ideas son bienvenidas y evaluadas seriamente. La norma de evaluación formal antes de descartar sugerencias (A) establece una regla de equipo que protege la participación y el director la modela con su comportamiento. El espacio de aportación anónima (C) reduce la exposición percibida para quienes tienen menor confianza, permitiéndoles contribuir sin el riesgo de cuestionamiento directo. Estas dos acciones son complementarias y directas. Prohibir críticas (B) es contraproducente porque elimina el debate legítimo. Escalar al sponsor (D) no aborda la causa raíz. Reconocimiento cerrado (E) es positivo pero insuficiente como única acción.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. Una norma de evaluación formal protege las sugerencias del descarte arbitrario y modela la conducta esperada desde la facilitación del director. |
| B | Incorrecta. Prohibir críticas elimina la posibilidad de debate constructivo. La seguridad psicológica no implica ausencia de cuestionamiento, sino que el cuestionamiento sea respetuoso y fundamentado. |
| C | Correcta. La aportación anónima reduce la exposición percibida para quienes tienen menor confianza y facilita la participación de voces que de otro modo quedarían silenciadas. |
| D | Incorrecta. Involucrar al sponsor en la dinámica interna del equipo para dar motivación no aborda la causa raíz y puede ser percibido como una escalada no justificada. |
| E | Positivo como complemento, pero insuficiente si no se modifica la norma de evaluación de sugerencias. El reconocimiento sin la norma no construye seguridad psicológica sostenible. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Construir y mantener seguridad psicológica en el equipo
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture · Be an Accountable Leader
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
- Competencia evaluada: Seleccionar acciones para desarrollar seguridad psicológica en equipo distribuido
- Error conceptual detectado: Resolver seguridad psicológica con prohibiciones o con escalamiento al sponsor
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión de riesgos corporativos para una empresa de seguros regional. El equipo de proyecto está conformado por profesionales de distintas áreas: actuarios, abogados, analistas de sistemas y especialistas en compliance. En la semana 8, la directora nota que las reuniones de avance son dominadas por los actuarios y los abogados, mientras que los analistas y los especialistas en compliance participan mínimamente. Al conversar con uno de los analistas, le confirma que no se animan a hablar porque 'los actuarios siempre tienen argumentos técnicos muy sólidos y es difícil cuestionarlos'. ¿Cuál es la acción más adecuada de la directora?
A. Rediseñar las reuniones de avance para incluir espacios estructurados de participación rotativa, donde cada miembro del equipo presente su perspectiva sobre los temas de su área antes de la discusión general.
B. Solicitar a los actuarios que moderen su participación y cedan espacio a los otros perfiles en las reuniones.
C. Dividir al equipo en grupos temáticos separados para que cada perfil trabaje de forma independiente y solo se reúnan para integrar resultados.
D. Capacitar a los analistas y especialistas en compliance en argumentación técnica para que puedan competir en igualdad de condiciones con los actuarios.
Respuesta correcta: A.
Justificación:
El problema no es que los actuarios sean dominantes por mala voluntad, sino que la estructura de las reuniones no facilita la participación equitativa de todos los perfiles. La acción más adecuada es rediseñar el formato de las reuniones con espacios estructurados de participación rotativa: cada miembro presenta su perspectiva sobre los temas de su área antes de la discusión general. Esto crea igualdad estructural de participación sin pedirle a nadie que reduzca su competencia ni dividir al equipo. Pedir a los actuarios que se moderen (B) es incómodo y no sostenible. Separar los equipos (C) destruye la integración multidisciplinar. Capacitar en argumentación (D) lleva meses y no resuelve el problema inmediato.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. Rediseña la estructura de participación para garantizar igualdad de voz sin cuestionar la competencia técnica de nadie. Es la acción más efectiva y sostenible. |
| B | Incorrecta. Pedir a los actuarios que moderen su participación puede generarles incomodidad y no resuelve el problema estructural. El problema es el formato, no la conducta de los actuarios. |
| C | Incorrecta. Separar al equipo en grupos temáticos elimina la integración multidisciplinar que es el principal activo de este tipo de proyectos. |
| D | Incorrecta. La capacitación en argumentación técnica podría ser útil a largo plazo, pero no resuelve el problema de participación en las próximas reuniones y no está dirigida a la causa inmediata. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Facilitar la participación equitativa del equipo multidisciplinar
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Rediseñar la dinámica de reuniones para garantizar participación equitativa
- Error conceptual detectado: Intervenir en la conducta de personas en lugar de rediseñar la estructura de participación
Un director de proyectos detecta que un miembro del equipo — un desarrollador con alto desempeño técnico — ha disminuido su rendimiento, llega tarde a las reuniones y no responde los mensajes de coordinación con la misma velocidad de antes. Ningún otro miembro del equipo reporta problemas similares.
Ordene las siguientes acciones de la MÁS adecuada (1) a la MENOS adecuada (4) según el criterio PMP:
[ ] A. Conversar en privado con el desarrollador para entender si hay alguna situación personal o profesional que esté afectando su desempeño.
[ ] B. Documentar el cambio de comportamiento y enviárselo por escrito al desarrollador con un aviso formal de mejora de desempeño.
[ ] C. Comentar la situación en la reunión de equipo para que el grupo pueda ayudar al colega.
[ ] D. Hablar con el sponsor para que tome medidas sobre el desempeño del desarrollador.
Respuesta correcta: Orden correcto: 1-A, 2-B, 3-D, 4-C.
Justificación:
La acción más adecuada primero (1) es la conversación privada con el desarrollador: es la que permite entender la causa raíz con respeto a la privacidad. Si tras esa conversación el problema persiste o es grave, se documenta formalmente (2) con un aviso de mejora. Solo si el problema no se resuelve con gestión directa corresponde escalar al sponsor (3). Comentar el problema en la reunión de equipo (4) es la peor opción: viola la privacidad del desarrollador y puede generar presión social contraproducente.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | 1 — Primera acción: conversación privada para entender la causa raíz con respeto a la privacidad del miembro del equipo. |
| B | 2 — Segunda acción: si la conversación privada no produce mejora, documentar formalmente el problema con un aviso de mejora de desempeño. |
| C | 4 — Última opción: comentar el problema en la reunión de equipo viola la privacidad del desarrollador y puede generar presión social que empeore la situación. |
| D | 3 — Tercera opción: escalar al sponsor solo si la gestión directa del director no resuelve el problema. No es la primera acción. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar el desempeño individual de miembros del equipo
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Build an Empowered Culture
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: DND — Arrastre y soltar (secuenciación)
- Competencia evaluada: Secuenciar acciones de gestión de desempeño individual con respeto a la privacidad
- Error conceptual detectado: Abordar el problema de desempeño individual en reunión de equipo o escalar sin conversación previa
Un director de proyectos gestiona un proyecto de implementación de un sistema de inventario para una cadena de distribución de alimentos. El equipo es nuevo en proyectos ágiles; la mayoría tiene experiencia en proyectos predictivos. En el primer sprint, el equipo espera que el director de proyectos les diga exactamente qué hacer cada día y cómo organizarse. ¿Cuál es la acción más adecuada del director de proyectos?
A. Asumir el rol de líder directivo y asignar tareas específicas a cada miembro del equipo al inicio de cada jornada para garantizar productividad.
B. Facilitar una sesión inicial de definición de normas de equipo, explicar el modelo de autogestión esperado y acordar cómo el equipo tomará sus propias decisiones de trabajo diario.
C. Indicar al equipo que en los proyectos ágiles el director de proyectos no tiene autoridad sobre el trabajo diario del equipo y que deben organizarse solos.
D. Contratar a un Scrum Master externo para que guíe al equipo en la adopción del marco ágil.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
Un equipo nuevo en ágil que espera dirección explícita está en una etapa de transición de un modelo de trabajo conocido a uno nuevo. La acción más adecuada es facilitar una sesión de definición de normas de equipo y explicar el modelo de autogestión esperado: cómo el equipo va a tomar decisiones, quién facilita las ceremonias, cómo se prioriza el trabajo. Esto construye la base para la autogestión progresiva sin abandonar al equipo sin orientación en los primeros sprints. Asumir un rol directivo (A) contradice el principio de empoderamiento. Decirles que se organicen solos (C) es demasiado abrupto para un equipo sin experiencia ágil. Contratar un Scrum Master externo (D) puede ser útil, pero no es la primera acción.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El rol directivo estricto contradice el principio de empoderamiento del equipo y no desarrolla la capacidad de autogestión que el proyecto ágil requiere. |
| B | Correcta. Facilitar la definición de normas de equipo y el modelo de autogestión proporciona la estructura necesaria para que el equipo transite de predictivo a ágil de forma progresiva. |
| C | Incorrecta. Abandonar al equipo sin orientación en los primeros sprints puede generar confusión, errores y frustración. La autogestión se construye, no se declara. |
| D | Posible como complemento, pero no es la primera acción. El director de proyectos tiene la responsabilidad de facilitar la transición antes de derivarla a un externo. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Apoyar al equipo en la adopción de un enfoque de trabajo nuevo
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Facilitar la transición de un equipo predictivo a un modelo de autogestión ágil
- Error conceptual detectado: Asumir rol directivo o abandonar al equipo sin orientación en la transición
Un director de proyectos revisa los resultados de la retrospectiva del sprint de su equipo de desarrollo de software para el sector bancario. La siguiente tabla resume los hallazgos:
| Categoría | Hallazgo |
|---|---|
| Lo que funcionó bien | Reuniones de sincronización diarias — el equipo resuelve bloqueos rápidamente |
| Lo que no funcionó | El equipo no tiene claridad sobre los criterios de aceptación de las historias de usuario antes de comenzar a desarrollarlas |
| Lo que no funcionó | Los desarrolladores reciben feedback del product owner recién al final del sprint, no durante |
| Propuesta de mejora | Incluir una sesión de refinamiento de backlog semanal con el product owner |
| Propuesta de mejora | Establecer un protocolo de revisión de criterios de aceptación antes de iniciar cada historia |
¿Cuál es la acción más adecuada del director de proyectos a partir de estos hallazgos?
A. Documentar los hallazgos y llevarlos a la próxima reunión con el sponsor para definir cómo resolver los problemas del equipo.
B. Acordar con el equipo implementar las dos propuestas de mejora en el siguiente sprint y verificar en la próxima retrospectiva si generaron el resultado esperado.
C. Contratar un capacitador en metodologías ágiles para que el equipo aprenda a definir correctamente los criterios de aceptación.
D. Informar al product owner que debe estar más disponible durante el sprint para dar feedback en tiempo real, sin acordar un mecanismo específico.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La retrospectiva ya hizo el diagnóstico y el equipo ya propuso las soluciones. La acción correcta del director de proyectos es acordar la implementación de las dos propuestas en el siguiente sprint y verificar su efectividad en la próxima retrospectiva. Eso es exactamente el ciclo de mejora continua que sustenta las retrospectivas: identificar → proponer → implementar → verificar. Escalar al sponsor (A) es innecesario para una mejora de proceso interno. Contratar un capacitador (C) es desproporcionado si el equipo ya sabe qué necesita cambiar. Informar al product owner sin acordar el mecanismo (D) no genera el cambio estructural necesario.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Las mejoras de proceso interno del equipo no requieren aprobación del sponsor. Escalar sin necesidad reduce la autonomía del equipo y del director. |
| B | Correcta. Implementar las propuestas del equipo en el siguiente sprint y verificar en la próxima retrospectiva es el ciclo estándar de mejora continua en equipos ágiles. |
| C | Incorrecta. El equipo ya identificó el problema y propuso la solución. Contratar un capacitador es una respuesta desproporcionada cuando la solución ya está disponible internamente. |
| D | Incorrecta. Informar sin acordar el mecanismo específico no garantiza el cambio. El director necesita acordar con el product owner el protocolo concreto de revisión de criterios de aceptación. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Facilitar la mejora continua del equipo a partir de las retrospectivas
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture · Focus on Value
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: TAB — Tabla/gráfico
- Competencia evaluada: Gestionar el ciclo de mejora continua a partir de los hallazgos de una retrospectiva
- Error conceptual detectado: Escalar al sponsor o contratar externos cuando el equipo ya propuso sus propias soluciones
Una directora de proyectos trabaja en un proyecto de consultoría para una empresa de telecomunicaciones. Su equipo está conformado por cinco consultores senior. Uno de ellos le comenta de manera informal que otro consultor del equipo está hablando mal del proyecto con el cliente durante las entrevistas de relevamiento, generando dudas sobre la viabilidad del trabajo. La directora no ha observado directamente esa conducta. ¿Qué debe hacer primero?
A. Confrontar al consultor señalado en la próxima reunión de equipo para que el grupo sea testigo del problema y tome conciencia de las consecuencias.
B. Conversar en privado con el consultor señalado para entender su perspectiva y, si confirma el problema, acordar cómo corregir la situación.
C. Informar al cliente de la situación y disculparse por el comportamiento del miembro del equipo.
D. Reportar el incidente al sponsor y pedir que tome medidas disciplinarias contra el consultor.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La directora no tiene confirmación directa de la conducta reportada: solo una versión indirecta. La primera acción es conversar en privado con el consultor señalado para escuchar su perspectiva. Puede haber una distorsión en la información, un malentendido de contexto o una comunicación legítima pero mal interpretada. Solo si la conversación confirma el problema se toman medidas correctivas. Confrontar en reunión (A) viola la privacidad y puede generar conflicto sin fundamento. Informar al cliente (C) compromete la relación antes de confirmar los hechos. Escalar al sponsor (D) es prematuro sin diálogo previo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Confrontar en reunión de equipo sin verificar los hechos viola la privacidad y puede generar un conflicto innecesario. |
| B | Correcta. La conversación privada con el señalado es la primera acción: permite escuchar su perspectiva y confirmar o descartar la situación antes de actuar. |
| C | Incorrecta. Informar al cliente sin confirmar los hechos compromete la relación con el cliente y puede ser inexacto. |
| D | Incorrecta. Escalar al sponsor sin haber verificado los hechos ni hablado con el involucrado es prematuro y puede generar consecuencias desproporcionadas. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar situaciones de conflicto o conducta inapropiada en el equipo
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Verificar hechos antes de actuar en situaciones de conducta reportada
- Error conceptual detectado: Actuar sobre hechos no confirmados o confrontar en público
Un director de proyectos gestiona la fusión de dos plataformas de e-commerce de empresas que acaban de ser adquiridas por el mismo holding. Los dos equipos técnicos —uno de cada empresa original— tienen culturas de trabajo muy diferentes: el equipo A trabaja con metodología predictiva estricta y documentación detallada; el equipo B trabaja con Kanban y comunicación informal. Los dos equipos deben integrarse para trabajar juntos en los próximos ocho meses. En la primera semana, los equipos ya muestran tensiones: el equipo A critica la informalidad del B; el equipo B critica la burocracia del A. ¿Cuál es la acción más adecuada del director de proyectos en las primeras dos semanas?
A. Definir un único método de trabajo para todo el proyecto (predictivo o Kanban) y comunicarlo como norma no negociable.
B. Mantener los dos equipos trabajando con sus métodos actuales y solo integrarlos en los entregables finales.
C. Facilitar una sesión de definición de normas de trabajo conjunto donde los dos equipos acuerden qué prácticas de cada método adoptarán para el proyecto integrado, reconociendo el valor de ambas culturas.
D. Separar las tareas del proyecto según las fortalezas de cada equipo: el equipo A se encarga de la arquitectura técnica y el equipo B de la experiencia de usuario, sin integración directa.
Respuesta correcta: C.
Justificación:
La tensión entre culturas de trabajo es una de las situaciones más comunes en proyectos de integración post-fusión. La acción más adecuada en las primeras dos semanas es facilitar una sesión donde los dos equipos acuerden normas de trabajo conjunto: qué prácticas de documentación son necesarias, qué nivel de formalidad en la comunicación es adecuado, cómo se van a organizar las reuniones. Esto convierte el conflicto cultural en una oportunidad de diseño del equipo. Imponer un método único (A) genera resistencia. Mantenerlos separados (B y D) no construye el equipo integrado que el proyecto necesita.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Imponer un método sin negociación puede generar resistencia en el equipo cuyo método fue descartado. La imposición no construye integración cultural. |
| B | Incorrecta. Mantener dos equipos con métodos separados pospone el conflicto e impide construir una cultura de equipo integrado. |
| C | Correcta. Facilitar una sesión de definición de normas conjuntas convierte el conflicto cultural en una oportunidad de diseño del equipo integrado con el aporte de ambas culturas. |
| D | Incorrecta. Separar tareas por fortalezas puede ser útil para la distribución del trabajo, pero no resuelve el problema de integración cultural ni construye el equipo que el proyecto necesita. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar la integración de equipos con culturas de trabajo distintas
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Híbrido
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Facilitar integración cultural de equipos en contexto de fusión
- Error conceptual detectado: Imponer un método único o mantener la separación para evitar el conflicto cultural
Un director de proyectos analiza la siguiente tabla de situaciones de equipo y necesita identificar cuál de ellas corresponde al principio Build an Empowered Culture del PMBOK 8.
| Fila | Situación |
|---|---|
| 1 | El director de proyectos aprueba todos los cambios técnicos del equipo antes de implementarlos, incluso los de bajo impacto, para asegurar calidad. |
| 2 | El equipo tiene autoridad para tomar decisiones operativas dentro de límites claros; el director de proyectos facilita el trabajo y remueve impedimentos. |
| 3 | El equipo eleva todas sus dudas al director de proyectos para que tome la decisión correcta y evitar errores. |
| 4 | El director de proyectos define las tareas de cada miembro del equipo al inicio de cada jornada para maximizar la productividad. |
¿Cuál fila describe una situación alineada con el principio Build an Empowered Culture?
A. Fila 1.
B. Fila 2.
C. Fila 3.
D. Fila 4.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
Build an Empowered Culture significa que el equipo tiene autoridad real para tomar decisiones operativas dentro de límites claros, el director de proyectos facilita y remueve impedimentos en lugar de centralizar decisiones. La Fila 2 describe exactamente eso. Las Filas 1, 3 y 4 describen distintas formas de microgestión o centralización de decisiones que contradicen el principio de empoderamiento.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Aprobar todos los cambios técnicos antes de implementarlos, incluso los de bajo impacto, es microgestión. Contradice el principio de empoderamiento. |
| B | Correcta. El equipo con autoridad operativa dentro de límites claros y el director que facilita y remueve impedimentos es la descripción exacta de Build an Empowered Culture. |
| C | Incorrecta. Un equipo que eleva todas sus dudas al director de proyectos no está empoderado: está en un modelo de dependencia que impide la autogestión. |
| D | Incorrecta. Que el director defina las tareas de cada miembro al inicio de cada jornada es microgestión directa. Es lo opuesto al empoderamiento. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Identificar comportamientos alineados con el principio Build an Empowered Culture
- Dominio PMBOK 8: Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: PCL — Point-and-click adaptado
- Competencia evaluada: Reconocer el principio Build an Empowered Culture en situaciones concretas
- Error conceptual detectado: Confundir control de calidad o liderazgo directivo con empoderamiento del equipo